近几年，第三方物流得到长足发展，出现了一些既有规模又有效益的物流企业。但由于经营网络不合理、共享信息资源不充分等问题，第三方物流企业与客户尴尬的关系之间总是存在缺乏合作，无法结成相互依赖的伙伴关系等现象。
所谓第三方物流，它是区别于供应方和需求方而言的。第三方物流不销售产品、不生产产品、不采购原材料，是一个服务型行业。它帮助企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息，帮助供应方把货物从供应地运输到有需求的地方。若想要更清晰地了解第三方物流企业在物流供应链里扮演的角色以及所处的位置，不妨先做以下梳理：角色A，第三方物流企业的直接客户，也就是货主；角色B，第三方物流企业；角色C，第三方物流企业的下属承运商（车队）；角色D，A的终端客户，也就是收货方。如此梳理完之后，其中关系一目了然：A把业务外包给B，B把一部分或者全部业务分包给C，C负责将货物送给D。
“去中间化”是近几年特别热的话题，各行各业都在想尽办法革掉中间商的“命”，理由很简单—因为中间商赚了差价。回归到第三方物流行业，也总会发生第三方物流公司合作的下属车队最后跟直接客户“好上了”的现象。除此之外，还有终端客户跟第三方物流的下属车队联合起来玩“物流自提”；或者，第三方物流的下属车队联合其他物流企业中标客户“新一合同期业务”。除了抱怨和责怪，第三方物流人是时候考虑究竟为何出现如此局面了。
打破“关系”
面对靠不住的“关系”，可以有以下应对之策：
第一，对于客户，要有所为，有所不为。 有行业人士曾指出，合同物流的客户可分为3类：成本偏好型、服务偏好型和关系型。三者的比例分别为60%、20%、20%。所谓关系型客户，是通过搞定人来搞定业务，以送礼贿赂而不是依靠自身能力来获取业务。人的精力是有限的，当把大量时间花在公关上时，投入到企业正常创新运营的精力势必会减少，最终就会让企业丧失长期竞争下去的能力。有所不为，即应该避免接触关系型客户。而对于成本偏好型和服务偏好型的客户则应重点去发现并满足，企业值得在这两类客户身上多投入。
第二，对于自身，要打造核心竞争能力。核心竞争力通常会体现在成本、时效、服务3个方面。对于第三方物流企业而言，怎样才算具有核心竞争力呢？最简单的评估办法就是，假设整个物流链条上没有你所在的企业存在，让你的下属车队直接跟客户做对接，还能否平稳运转？如果不能，说明还有价值，而如果你的角色轻易被下属车队替代，说明你已离出局不远。
第三，对于车队，建立“选—用—淘”的机制。关于筛选和淘汰环节的重要性，很多企业早已意识到。而中间“用”环节有必要重点提及。好多三方物流企业都不会正确地使用车队，他们认为，反正跟车队之间会签合同，出错就罚款、造成货损就赔偿，然而这完全是粗犷式管理方法。
车队是关键”
其实，在物流服务中，车队代表的是第三方物流企业的形象。如果车队出错，客户不会去指责车队，而是让你负全责。第三方物流企业应该把车队当成合作伙伴，与车队一起成长，指导他们各个环节的流程，帮助车队做好风险控制和作业质量提升。既然是作为合作伙伴共同服务一个客户，就要荣辱与共，这样才能让下属车队跟你一条心。
当然，还有一个防止车队“变心”的办法，就是强化车队的运输职能，弱化两端的服务。通俗一点讲，就是让车队的人只负责运输过程，其他环节，比如跟提货仓库的交接，跟收货仓库的交接和关系维护，全部拿走，由三方物流企业的自有职工来负责。如此一来，车队要做的事情就非常简单了，就只是把货物从一个地方安全地运输到另外一个地方即可。
最后，借用马云的一段话：“没有钱没有团队就得靠关系。我更没有关系，也没有钱，我是一点点起来，我相信关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意不能凭小聪明，做生意最重要的是你明白客户需要什么，实实在在创造价值，坚持下去。这个世界上最靠不住的就是关系！”
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