对企业的物流现状展开分析，引进与分析结果匹配的物流系统。
引进物流系统需谨慎
企业引进物流系统失败的案例多发生在“以物料搬运性能为目的引进物流系统"的情况下。这是因为企业对物流中心的运营能力和体制未经分析考量，以为只要引进先进优秀的物流设备就能解决问题（追求效率化）和忽视物流改善的本质，盲目引进的结果。在一些案例中，与企业耗资干万（数十亿日元）引进的物料搬运设备相比，人工作业的方式生产效率更高，甚至存在进的物料搬运设备弃置不用的极端案例。
改善的本质是什么？改善不仅仅从成本投人大，缩短作业时间为目的出发。为什么？因为在这些问题上耗费时间并追本溯源的结果才是改善的本质。
怎样追本溯源？“运用逻辑树的原因调查法"制作。
此外，物流改善的切人点很多。比如：在缩短作业时间方面，怎样把波动性较大的发货量维持在一个相对平稳的水平？能不能通过压缩库存，扩大作业空间提高作业效率？能不能通过储位，按存取物料频率高的商品顺序调整配置，第一步，调查企业的物流现状后进行分析，在此基础上找出问题点并明确问题的本质来进行改善。
对物流现状进行调查
为了找出改善的本质，应从调查企业的物流现状人手。为解决问题，应从现状人手进行调查。
现状调查，就是“为掌握现状进行的整理和分析"。具体调查方法如下：按品目类别收集出人库量、库存量、物流经费等定量数据和事务所、部门、生产网点、库存网点及联结它们的相关图、业务流程图、操作手册、作业时间表、各种单证、仓库平面图等定性数据，对这些数据进行整理并制成资料。另外，向相关人员征询企业物流运营的总方针和现场作业内容，在此基础上进行补充。
准备制作的资料主要分为以下几类。
1.流通环境图
以图表形式描述包括交易方和供货方在内的企业内外流通环境的图表。该图主要描述业务结构、物资流通和组织间的关系等。按商流、物流、信息流三个流程制作。
2.业务流程图
按各作业、时间轴和与作业相关的组织轴描述业务的图表。
3.各种数据统计表
整理定量数据，制成一览表。用于作业数据分析和发现问题。
4.业务和系统关联图
以图表形式描述企业现状的业务流程和信息系统之间的关联性。
5.作业一览表
按各工序详细记录一线作业，以明确各部门、各负责人的职责范畴等信息的图表。加人时间轴后可发现瓶颈环节。
找出问题点
资料制作完成，下一步是整理分析，从中找出问题点。通过这些步骤，就能立刻发现问题存在哪个部门或什么工序中。然后运用逻辑树对这些问题进行细分、整理、分析，从而发现问题的本质。
通过以下切人点分组进行，更容易发现问题的本质。
1.从改善的难易程度的视点出发
2.从顾客满意度的视点出发
3．从企业的责任部门、责任人的视点出发
4.从人员、物资、资金等经营资源的视点出发
5.从短期、长期等时间的视点出发
6.从企业自行处理、与其他企业合作处理的观点出发
制订具体改善方案
举个例子，假设企业当前面临的问题是“残次品情况多"。采用逻辑树对该问题进行描述。
除上述中心要素外，如果因时间紧迫导致作业过程中发生岩误，就应在人库作业的环节增加人员配置。另外，人库规范不明确或传达指示不到时，必须明确规则，在遵守操作规范的基础上指导人员作业。
再进一步，当供货方存在问题时，应及时与对方交涉避免供货延误或构建以防止各种指示遗漏为目的的体制（系统化）。
如上所述，即使只列出一个中心问题，改善的方向也是多方面的，相应的对策也各不相同。企业应通过引进系统发现真正能够解决的问题，为彻底解决每个问题，应按定义系统要件-规格设计-开发委托的顺序进行。
企企业引进物流系统的前提条件是在考虑实际操作人员的基础上进行设计，这一点非常重要。
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