企业若想具有战略思考物流思考能力的组织机构，就必须建立从一线分离出来的组织。
战略物流部和物流部
曾经与某企业“IT物流部”的工作人员见面。向对方提出一个建议“以改变物流为目的的竞争"，对方答说首先希望改善企业的物流内容，准备分阶段打开竞争缺口，第一次竟争排除价格因素，只选择提案内容。
于是，笔者询问对方：“请问贵公司的IT物流部有几名员工？"当听到回答说只有5名成员时感到非常惊讶。为什么惊讶？因为那是一家年销售额高达1700亿日元的企业，而且企业没有下属的物流子公司。
当笔者进一步询问时，才发现这家企业另外设有一个物流部门。
没错！这家企业设有两个物流管理部门，一个是负责日常运作的物流部，另一个是从宏观角度把握物流动态的IT物流部。
成为执行高层命令的组织
一个实现战略物流的组织，是把企业高层的思路，即企业战略转化并落实到运作中去的体制。
一般情况下，物流部负责日常运作，每天都处于一种近似战争的忙碌状态。即使上级下达任务让该部门重新部署物流网点，决策也不可能执行到位。因为物流部根本没有时间从事现状分析或模拟分析等工作。所以，企业需要另设一个像战略物流部这样从战略高度掌握部门运作的组织机构。笔者曾受遨帮助一家位居行业第二的企业改善物流、
其间，该企业的常务董事说了一句话：“我们公司在这家物流中心投人25亿日元资金，您可以看看这个自动仓库。”
接下来，笔者在参观该物流中心的过程中，看到一个人忙着在终端上签发单证，于是随口问了一句：“请问那位是物流部的部长吗？"听到笔者询问，陪同参观的常务董事一脸惊讶地回答：“对，不过您是怎么知道的？"
原因很简单，笔者因受邀帮助多家企业改善物流环节，曾去过很多物流现场，上述判断是根据以往的经验做出的，
在上例中的物流部长手下工作，即使部门员工希望进行，物流改革，现实情况下也行不通。为了避免产生歧义在此补充说明，问题不在物流部长身上，而是让物流部长在上述环境中工作的企业本身存在问题。
如果企业由改革物流的想法，那么构建一个具备战略物流思考能力的组织体制就是企业经营决策层应做的工作。
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