同时提高生产效率和作业精准度的关键是IT化。
案例企业概况
从事生产批发的S公司当前面临的物流课题是提高生产效率，降低成本，提高作业精准度，杜绝出货错误，通过提高库存管理精准度提高交货率。
S公司经营的商品多大32000种，物流中心面临保管空间不足和生产效率地下的困扰。除定制品等部分通过型商品外，现在采用DC（仓储型物流中心）模式保管很多的普通商品。商品的保管形式分为包装线保管区、散货保管区、存货区三类，以提高仓储率和作业效率为目的的配置。
拣货类型一般分为两种：按定制品分拣（一次性向顾客交付订购商品。客户对象是交易额较小的顾客）和总分拣（交易量大的客户，商品直接送到连锁店，分拣后按店铺进行细分）。
生产效率地下导致库存精度低
对该物流中心生产效率地下的原因进行调查后发现：受每位具体顾客的要求和个例规则等因素影响，作业过程变得极其复杂。对应各客户业务有固定的作业人员配置，物流中心的经理希望通过提高作业整体的操作熟练度达到提高生产效率的目的。另外，因商品转运生产的重复作业和保管空间不足导致作业停滞等也成为生产效率底下的诱因。
接下来，对该中心的库存状况进行实况调查后发现差异较大，物流现场分拣时缺货频频发生。这是因为作业人员通过目视检验，虽然缩短了作业工时，但对于总分拣的对象客户的货物，在细分作业后没有进行品检，结果导致出货错误。
再进一步，到货和出货时以数量不足为由修改单证成为常态化现象，人员交接过程中频繁修改系统数量，最后发生错误。
随机抽查上述问题后按工序、课题等项目进行整理，结论如下：生产效率低的因素影响库存精准度低的因素，库存精准度低的因素反过来又影响生产效率低的因素，二者互相影响并呈螺旋式下降。
制定改善方案
根据抽样问题点进一步对原因进行细分，针对特定原因探讨今后的改善方向，结果得出以下关键词。
1、非熟练化：建立无须思考、无须寻找、一目了然的现场
2、业务数字化：引进业务系统，提高作业精准度和生产效率
3、业务简单化：重建业务流程，修订操作内容
4、业务流水线化：作业分工，避免貨物停滞
5、彻底落实出货检验：更新省略的品检作业，在最终工序彻底落实出货检验
6、引进数字品检：为了使因人为判断引发的失误或误认等现象减少，在最终工序进行数字品检
改善条件是通过提高作业生产效率和作业精准度构建流中心运营。提高生产效率和精准度之间存在权衡的关系，为做到二者兼顾，企业必须进行大幅度业务变革，并在物流现场开展消除浪费的活动。
在这种权衡关系成立的基础上，最关键的瓶颈问题是以当前总出货作业时间为标准，缩短之前以减少作业工时为木的，在细分作业后没有实施的出货检验工时。
统一分拣方式，探讨业务流水线化
商品阵容主要分为“摘果式"和“播种式"两大类、S公司在综合运用这两种方式的基础上，根据顾客类别建立不同的分拣方式.为进一步简化业务，在出货作业时抛开顾客界限统一分拣方式，进一步探讨业务的流水线化展开讨论。通过从“播种式"向“摘果式"的变化来缩短作业时间，并确定在最终工序引进数字质检。
关于作业场所的配置，决定在包装线附近根据当日出货量设置临时储位，按商品分类完成总分拣后在临时储位上配置商品，并通过无线手持终端在临时储位和商品之间建立关联，等商品集中后根据订单开始分拣，在检验用无线扫描设备进行最终出货检验。
从传统出货作业方式向新业务操作流程转移时，在试点生产效率的过程中，为掌握传统作业生产效率，应在观察各单证作业的开始时间和结束时间、调查作业量的基础上，测定单行分拣时间和单次门店细分时间的样本数据，将该平均值作为标准时间（但是，因特殊出售商品的关系以及新手操作引发的生产效率低下除外）。
误出货大幅度减少和库存差异改善
运用该法验证的结果如下：与现状相比，作业时间缩短20%。此外，利用条形码引进数字质检已作为新流程方案采用并引进。
在业务流程方面，S公司从根本上进行了大刀阔斧的改革。为引进新业务流程，按照运行测速—通过部分定制实施调试-正式启动的顺序三步进行，在各阶段重复Plan-Do-Check-Act（PDCA）的过程，有效避免了引进新业务同时可能引发的混乱。
S公司引进新业务流程的效果如下：误出货大幅度减少、误出货所致的库存差异也得到改善。
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